Leadership

L’organisation fractale, une lueur d’espoir

À l’image de la nature, qui nous montre parfaitement le chemin, une organisation fractale partage tout ce qui est nécessaire et utile pour faire avancer toutes les parties prenantes. Elle sait s’emboîter, de façon à ne former qu’un.

Une question de point de vue

À quelques-uns l’arrogance tient lieu de grandeur ; l’inhumanité de fermeté ; et la fourberie, d’esprit. Jean de la Bruyère

Une rencontre pleine de perspective…

Lorsque j’ai fait connaissance, il y a quelques années, de Michel Henric-Coll sur LinkedIn, le sujet du management était déjà très présent dans mes pensées et les écrits.

Il me semblait inconcevable qu’aucune autre idée — meilleure que celles enseignées dans les HS, et souvent obsolètes — existe.

Une ou l’être humain prend tout son sens et son importance. 

Ou il est question de travail d’équipe, plutôt que d’une compétition animée et (parfois) encouragé par une direction consentante ou/et peu scrupuleuse.

C’est après avoir lu le livre de Michel : L’Organisation Fractale, qu’une lueur d’espoir est née, et que j’ai pris conscience que mes idées sur la manière de créer, de diriger, et de développer une vie sociale dans le secteur professionnel étaient quelque chose que d’autres personnes pensaient également utiles et nécessaire.

Pour reprendre, en grandes lignes, les propos tenus dans cet ouvrage — que je vous encourage à lire — voici les principaux points que j’ai retenus. 

Je tiens à préciser que cela n’engage que moi, et qu’il est fortement probable que vous en retiendrez d’autres points.

Le modèle de l’organisation fractale

Est un modèle alternatif de gestion centré sur les personnes dans l’entreprise, adapté aux réalités sociales, économiques et humaines actuelles.

Il est construit sur des bases conceptuelles différentes, et souvent opposé aux doctrines tayloriennes et bureaucrates qui constituent le modèle dominant actuel.

On observe dans tous les pays industrialisés qui appliquent les doctrines tayloriennes (dites classiques), une démotivation et un désengagement des travailleurs. Cela se traduit par une baisse de compétitivité et d’efficacité pour l’entreprise, par des surcoûts sociaux importants et par une amertume et démobilisation sociale généralisée.

L’Organisation fractale présente de nouveaux paradigmes, de nouvelles valeurs d’entreprise et organise l’entreprise en une structure cohérente capable de faire face à la fois aux besoins de ce nouveau siècle et de concilier les attentes des propriétaires avec les buts des salariés.

Les quatre problèmes du management

“Les bénéfices sont aux entreprises ce que l’oxygène est aux personnes. Si les entreprises ne gagnent pas suffisamment, elles coulent. Si les personnes ne respirent pas assez, elles meurent. Mais si nous croyons que l’unique but des entreprises est de maximiser les bénéfices ou que la vie consiste à respirer, nous perdons quelque chose de très important.” Russell Lincoln Ackoff — un pionnier dans le domaine de la recherche opérationnelle, la pensée systémique et des sciences du management.

1. L’erreur d’objectif

La priorité des entreprises est d’obtenir le maximum de bénéfices.

Cette phrase résume parfaitement les propos. De dire qu’une entreprise doit être rentable pour (sur)vivre, est un doux euphémisme, tout le monde en convient aisément. Or, dans la phrase citée, il est affirmé haut et fort que c’est la priorité absolue de l’entreprise, ce qui démontre clairement une erreur d’objectif !

Une priorité absolue signifie

Que chaque choix doit être fait en fonction de l’objectif prioritaire, qui est dans ce cas le rendement. 

Une telle approche peut-elle vraiment servir la cause ?

J’en doute fortement !

Drucker disait : “Je prends le risque d’affirmer qu’aucune entreprise bien dirigée ne peut être gérée sous la doctrine de la valeur maximale pour l’actionnaire de façon durable. La doctrine de la valeur maximale pour l’actionnaire est une route systématique vers l’échec, quel que soit le pays du monde.”

Les différentes façons de considérer le bénéfice

a. C’est une fin en soi.

b. Un moyen d’atteindre un but de niveau de but supérieur, mais pas toujours explicite.

c. Doit être compatible avec les finalités de toutes parties prenantes, c’est-à-dire celles des actionnaires, des travailleurs, des clients et de la société. Les bénéfices ont par conséquent une mission plurale qui est : économique, humaine et sociale.

Quelle signification a le bénéfice pour vous ?

2. L’erreur de science

Les humains sont gérés comme des ressources.

Lorsque l’entreprise considère son personnel comme des ressources, elle le place au même niveau que la matière première, de l’énergie qu’elle achète, de ses possessions ou un outil quelconque à son service.

Qui ose sérieusement s’étonner que son personnel ne le considère à son tour comme des ressources financières qu’il s’agit d’exploiter au mieux?

“Ressources Humaines, humains ressources ? Que celui qui s’identifie à un litre d’essence ou à un kilowatt d’électricité lève la main.“

Taylor, le grand artisan de cet engrenage

Même si certaines de ses intentions étaient bonnes, puisqu’il pensait que le meilleur travail ne s’obtiendrait non pas par la domination des chefs (ceux qui pensent), mais par la collaboration entre eux et les ouvriers qui, eux, connaissaient le terrain. 

Mais, consciemment ou non, au lieu d’aider les travailleurs à développer leurs connaissances et à se former, il les transforma en engrenages.

Lorsqu’il dit : “La paresse constitue le plus problématique des maux qui caractérisent les travailleurs” il touche le fond !

C’est ce qui le poussa à organiser scientifiquement le travail. Pour ce faire, il conçut la démarche suivante, qui devait permettre d'obtenir un modèle fiable :

  1. Choisissez dix à quinze ouvriers pour leur habilité dans la tâche à analyser.
  2. Étudiez la suite précise des mouvements que ces ouvriers réalisent pour exécuter le travail, ainsi que les matériaux et les outils qu’ils utilisent.
  3. Déterminez à l’aide d’un chronomètre le temps nécessaire pour accomplir chacun des mouvements élémentaires qui composent la tâche, puis éliminez les mouvements inutiles ou trop lents.
  4. Définissez comme modèle de travail la suite des mouvements résultante et faites le appliquer par tous les ouvriers.

Peut-être que cela vous dit quelque chose…

Ce mal, toujours très présent dans nos entreprises, qui consiste à prétendre qu’il existe qu’une bonne manière d’accomplir le travail, nous la devons donc à Taylor.

“Il n’y a pas de bonnes et de mauvaises solutions, il y a des solutions adaptées et d’autres qui ne le sont pas.”

Ce que nous pouvons dire avec certitude, c’est que ce modèle — même si les résultats peuvent être meilleurs au début — démotive et diminue drastiquement l’intérêt des travailleurs après peu de temps déjà.

Comment votre entreprise fonctionne-t-elle ?

3. L’erreur de méthodologie

“Les paradigmes sur lesquels se centrent la plupart de nos concepts de gestion sont ancrés dans un modèle mécaniste qui puise ses racines dans le siècle de l’illustration et dans la vision que l’on y avait de l’Univers comme quelque chose de statique, répétitif, prévisible et linéaire.” Joan Anton Ros Guasch

Descartes n’est plus de ce monde depuis des centaines d’années, et son Discours de la méthode qui date de 1637 est en grande partie obsolète. 

Malgré tout, ce texte continue à profondément marquer la pensée et les actes de nos jours.

Descartes affirmait d’une part…L’univers, dans son ensemble — mis à par l’esprit qui est d’une autre nature que le corps — est susceptible d’une interprétation mathématique.

Tous les phénomènes doivent pouvoir s’expliquer par des raisons mathématiques, écrivait-il également.

Cette vision est partagée par les théoriciens du management, lesquels cherchent inlassablement à transposer leur monde en mathématiques.

Ils utilisent, comme preuve de la véracité de leurs jugements, ce qu’ils nomment l’intuition évidente.

Cette évidence intuitive est non seulement une condition nécessaire, mais aussi suffisante. Ce qui signifie que d’en être intimement persuadé, autorise à considérer une intuition comme vraie.

Est-ce vraiment scientifique ?

Où est-ce simplement le début d’un nouveau dogme ?

Et affirmait d’autre part…Le fait de tout fragmenter permet de comprendre et de dominer le sujet.

Ce principe cartésien est responsable de l’obstination, de tout fragmenter, des théoriciens du management.

Ils considèrent, que le tout n’est que l’assemblage de partie et qu’il est possible de le connaître, de le dominer, et de le comprendre, si chaque élément est suffisamment décomposé.

Si cela peut être vrai, pour un système linéaire et statique, cela ne l’est pas pour un système social vivant.

“Le contrôle systématique et absolu est la reconnaissance de notre incapacité à bien diriger les personnes, de la même manière que la violence soit celle de notre incapacité à dialoguer et à construire ensemble.”

Dans votre entreprise, quelle méthodologie utilisez-vous ?

4. L’erreur de jugement

Qui peut s’illustrer par :Les entreprises sont vertueuses, les travailleurs sont pervers.”

Cela signifie également, que si le comportement ou l’attitude du personnel ne correspond pas aux attentes, c’est qu’il faut appliquer quelque chose pour les corriger.

Que ce soit sous forme de stimulants ou de sanctions, ce qui est certain, c’est que la cause des problèmes est issue du seul personnel.

McGregor a formalisé ces maux ainsi

  • Naturellement, l’être humain moyen n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut.
  • Du fait de leur aversion à l’égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu’ils travaillent suffisamment durs.
  • Les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le salaire).
  • L’humain moyen préfère être dirigé.
  • Il n’aime pas les responsabilités.
  • Il désire la sécurité par-dessus tout.
  • Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements… etc.
Ces propos étaient déjà présents dans les écrits de Taylor, qui continue à marquer profondément les directions actuelles, qui disait : “Le travailleur est incapable de comprendre entièrement son travail, que ce soit par manque d’éducation ou par insuffisance de capacités intellectuelles.”

Un management fondé sur ces préjugés…

Motive deux démarches complémentaires.

  1. Il renforce sans cesse des solutions inefficaces. C’est-à-dire, on va privilégier une intensification des mauvaises solutions au lieu de changer de stratégie. Comme le dit si bien Paul Watzlawick, dans son livre : Comment réussir à échouer : “si une solution ne fonctionne pas, augmentons la dose.”
  2. Il empêche toute remise en question du système de management en le déclarant non coupable par hypothèse.

Quand seul enfreindre la loi…

Garantis le bon fonctionnement de l’entreprise.

Le système fonctionne parce que les gens de la base, qui doivent l’appliquer, utilisent leurs bons sens et leur conscience pour enfreindre des normes et des règlements qui, si on les respectait entièrement, les bloqueraient.

“Si vous cherchez le pire chez les gens, c’est ce que vous trouverez, vous le trouverez sûrement.” Abraham Lincoln

Avez-vous déjà été ou êtes vous actuellement confronté à ce genre de situation ?

La partie émergente de l’iceberg

Même si les points relatés sont qu’une partie du problème du management actuel, ils démontrent cependant que gêne il y a. 

Le fait qu’ils soient de surcroît basé sur des modèles périmés, pourrait nous pousser à la réflexion et la correction.

L’objectif de créer un management nouveau, qui exclut les erreurs de base et qui donne une chance à chaque membre de l’équipe pour qu’il puisse y trouver son compte, serait une belle option.

Dix avantages de l’organisation fractale

Si la nature fonctionne avec une système fractale, c’est avec une raison précise. Elle a compris que chacun avait besoin de l’autre, dans certaines situations, et ambitionne d’y trouver sa place.

Le modèle d’organisation fractal est non seulement différent en son fonctionnement, il l’est surtout en ses fondements, ce qui a divers effets positifs.

1. Elle place la personne au centre

Qui évolue et passe du statut de ressource humaine à celle de moyen humain.

Chacun devient un membre à part entière d’une équipe, au lieu d’un fonctionnaire qui remplit uniquement sa tâche de manière détachée.

Et l’équipe, devient un amalgame cosmique — où tout réagit interactivement sur tout — qui ne peut être entièrement connu ni exhaustivement décrit, vu que chacun est unique. Au lieu d’un assemblage d’engrenages et de leviers en chaîne sans âme ni envie.

Le résultat : une duplication de la motivation et de l’investissement de chacun.

2. Elle donne un nouveau sens…

À la vie, au travail, aux tâches ou l’appartenance de groupe.

“Une vie qui n’a pas de sens, n’a aucun sens !”

Le sens, c’est ce qui meut les personnes lorsque leurs besoins fondamentaux ont été satisfaits. Apporter un sens à sa vie, trouver un sens à ce que l’on fait, sont des conditions indispensables à l’implication et à la motivation.

C’est la notion de sens de notre vie qui nous en permet la sublimation, qui nous rend capables de renoncer à des satisfactions immédiates en vue de buts plus importants mais plus lointains. C’est ce qui justifie la patience, les efforts et les sacrifices.

3. Elle donne plus d’autonomie…

Au niveau des buts, de l’organisation structurelle, fonctionnelle et opérationnelle.

En déplaçant certaines décisions vers ceux qui, possédant la meilleure connaissance de l’outil et du terrain, se trouvent dans la meilleure position pour déterminer les pratiques les mieux adaptées.

En accordant la responsabilité des méthodes de travail à ceux qui ont la responsabilité des résultats, nous enrichissons leur contribution, nous évitons les paradoxes, nous donnons du sens au travail, bref nous le réhumanisons.

4. Elle augmente la réciprocité…

Qui consiste à veiller, à ce que tous ce qui contribuent au succès de l’entreprise puissent atteindre leurs buts.

La vision qui prétend que pour gagner, un autre doit perdre, est étroite et surannée. C’est une vérité quand nous parlons de marchés, mais une erreur quand nous la transposons à la gestion des collaborateurs.

L’ambition de l’employé est d’une nature autre que celle de l’investisseur, car leurs apports sont de natures différentes. 

C’est comme la métaphore de l’omelette au jambon, dans laquelle “la poule collabore, mais le porc s’implique.”

5. Elle renforce la loyauté…

Qui est une force de régulation qui permet la continuité et l’amélioration de l’esprit du groupe.

Elle augmente les échanges et les discussions ouvertes, et est bâtie sur des bases plus saines.

Elle signifie également à toutes les parties, que chacun à des droits et des obligations envers toutes les parties prenantes.

6. Elle donne une mission commune…

Ou chacun se sent responsable et intéressé à atteindre les objectifs fixés en commun.

Du fait de l’autonomie, fixée par l’organisation fractale, chacun connaît les buts et les enjeux de son travail et de celui du groupe dans son ensemble. Cela permet à tout le groupe d’avancer dans le même sens, et d’avoir la même vision devant les yeux.

7. Elle améliore le travail d’équipe…

Par le système structurel imbriqué.

Ou les départements de l’entreprise deviennent des groupes soudés, ou chacun est informé de l’état de la situation et l’importance de la collaboration.

Un groupe qui devient une équipe, où la notion de but commun est présente et acceptée par tous les membres.

Une équipe où tous les membres peuvent librement établir des relations entre eux sans subir de cloisonnements issus d’un manuel de définition de tâches individuelles, par exemple.

Une équipe ou le NOUS a remplacé le JE

Une équipe soudée et prête a tout pour réussir les projets les plus difficiles et extravagants.

8. Elle améliore la communication…

En donnant accès, de manière plus large, aux informations favorisées par le travail d’équipe.

Vu que chaque équipe à un représentant dans chacune des autres, la communication et le flux d’information sont améliorés.

9. Elle créé de nouveaux leaders…

En donnant plus de responsabilité à certains membres du groupe.

Qui assumeront une mission double vis-à-vis de leur équipe et envers la direction de l’entreprise. Ce qui leur permettra de progresser de manière significative et d’améliorer leur leadership.

Note : Dans cet exemple, le leader est un rôle d’équipe non une fonction statutaire. Dans une certaine mesure c’est son meneur.

10. Elle favorise la confiance

Entre tous les acteurs de l’entreprise.

L’élément le plus important pour créer un esprit de groupe sain, qui laisse envisager une collaboration durable.

Cette nomenclature est loin d’être exhaustive, et pourrait être alimentée de nombreux autres points forts.

Et la méthode, me direz-vous, elle consiste en quoi ?

C’est ce que je vous laisse découvrir dans le livre de l’auteur ou dans ces larges extraits qu’il propose ICI.

Chacun de nous peut contribuer au changement

En apportant une petite pierre à l’édifice.

Peut-être que vous n’y avez encore jamais pensé, aujourd’hui c’est le bon moment.

Je vous encourage à lire se livre, pour vous pencher sur une autre approche du management, peut-être que vous en serez conquis comme je le suis.

Ma conviction

  • Je suis convaincu qu’une approche fractale, du monde de l’entreprise, est la meilleure solution pour nous sortir de notre système obsolète.
  • Un enseignement, basé sur ce concept, est une nécessité et doit voir le jour le plus rapidement (un cri du cœur, vers Michel, est lancé… qu’il puisse m’entendre) possible, pour que ce style de management puisse être enseigné aux managers d’aujourd’hui et de demain.

Vous, quel est votre sentiment sur le sujet du management contemporain ?

Lecture proposée

HENRIC-COLL, M. (2013). L’organisation fractale: pour des entreprises plus humaines et plus performantes.

Vous aimeriez lire de larges extraits : http://issuu.com/michelhenriccoll/docs/extraitslivre/1?e=6334235/1056194

Plus sur l’auteur

Michel Henric-Coll

Entrepreneur et créateur d’entreprise, consultant et formateur.

Il est le créateur du modèle biomimétique d’organisation fractale FractalTeams® qui inclut la Direction Par Missions.

  • Fondateur et directeur de HC&A Team Management
  • Fondateur et directeur d’EQUIPO HUMANO, SL
  • Consultant en entreprises
  • Coach d’équipes.
  • Formateur
  • Professeur collaborateur en programmes Master des :
    - Universidad Politécnica de Valencia (Programa MEGE).
    - Universidad de Alicante (FUNDEUNT, Master Internacional).
    - Cámara de Comercio de Castellón (Master Internacional).
  • Professeur collaborateur de l’École des Affaire Lluis Vives de la Chambre de Commerce de Valencia.
  • Professeur et coordinateur de département de la Escuela Superior de Estudios Empresariales, Valencia.

Et également auteur de :

“INTRODUCCIÓN A FractalTeams® Una organización empresarial para el siglo XXI” (non traduit en Français et disponible sur le site amazon.com).

“LAS FALACIAS DEL TECNOMANAGEMENT. La verdadera crisis está en la dirección del personal”, (non traduit en Français et disponible sur le site amazon.com