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Les partenaires-clés

Lorsqu’il est question de business model, chacun de nous pense immédiatement à une startup ou du moins à une entreprise.

Information

Si vous avez manqué le début de la série, il est peut-être utile de voir l’étape précédente, vous trouvez le lien ci-dessous ou en fin d’article.

Le début est identique dans chaque module, ce qui permet de lire les diverses publications de manière autonome, tout en comprenant les sens généraux.

À vous de décider, ce qui vous sied le mieux.

Déjà paru dans la série

Introduction

De nombreuses personnes définissent et documentent des pratiques d’entreprises, rares sont ceux qui définissent ou documentent méthodiquement des modèles économiques. Plus rares encore sont les individus qui appliquent le concept de business model à leur propre carrière.

C’est ce que nous allons faire à travers cette série de neuf articles, où nous allons aborder le sujet un peu différemment. Il sera question du : comment utiliser le BMC et établir — en plus du business model professionnel — celui qui est pour vous en tant qu’individu.

En d’autres termes ; comment vous allez devenir le centre — à défaut du monde — du moins d’un business model.

Comment entretenir réussite et satisfaction ?

En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement.

C’est ce qui vous sera proposé durant les neuf étapes du BMC.

Juste un rappel

Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique (business model) est : la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière.

Plus simplement, la façon dont une organisation entend gagner de l’argent.

Dans le domaine personnel c’est la façon d’exploiter vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels.

L’avantage de la matrice

Elle permet de décrire les business-modèles personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprise, avec deux différences :

  1. Dans le business model de l’individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez.
    Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier
  2. Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices “immatériels” (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier.
    Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

L’approche est fondée sur quatre piliers

  1. La modélisation
    Qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.
  2. La réflexion
    Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
  3. La réinvention
    Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.
  4. L’action
    Qui consiste à donner vie à votre nouveau business model.

Le model sur neuf segments

  1. Clients : qui vous aidez
  2. Valeur apportée : votre contribution
  3. Canaux : comment vous diffusez votre offre
  4. Relations avec le client : comment vous interagissez
  5. Revenus : ce que vous recevez
  6. Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
  7. Activités-clés : ce que vous faites
  8. Partenaires clés : qui vous aidez
  9. Coûts : ce que vous donnez

Nous allons aborder chaque élément dans le détail durant ces prochains jours et semaines.

À chaque article, un des segments sera expliqué et opposé au BMC professionnel ce qui vous permettra de l’utiliser de manière plus complète.

Les Partenaires-clés (KP)

Décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires, qui contribuent au succès du modèle d’affaire.

Ce sont ceux qui vous soutiennent, et vous aident à accomplir votre travail. Ils peuvent également apporter de la motivation, des conseils, des opportunités de croissance ou vous apporter des ressources supplémentaires pour vous permettre d’accomplir correctement certaines tâches.

Les partenariats se créent pour diverses raisons

Comme pour optimiser leurs modèles d’affaires ; réduire les risques ; ou acquérir des ressources.

Car il est souvent compliqué de posséder toutes les ressources-clés nécessaires pour accomplir les activités-clés du business-modèle.

Pour cette raison, certaines activités sont sous-traitées et d’autres ressources sont acquises à l’extérieur de l’entreprise, ce qui contribue à rendre un modèle économique plus performant.

Il arrive même, dans certains cas, que les partenariats forment un modèle d’affaires, voir, sont le fondement même du modèle.

Les quatre genre de partenariats

  1. Des alliances stratégiques entre entreprises non concurrentes
  2. Des coopétitions* : alliances entre entreprises en compétition
  3. Des joint-ventures pour le développement de nouvelles affaires
  4. Des relations acheteurs fournisseurs pour assurer un approvisionnement fiable

*L’on parle de «coopétition» pour définir la stratégie d’entreprise à mi-chemin entre la coopération et la concurrence, propre aux clusters et génératrices des niveaux de compétitivité les plus élevés.

Les motivations de partenariats

Peuvent être mis dans trois principaux groupes

  1. L’optimisation et avantages de masse
    La forme la plus élémentaire de partenariat ou de relation acheteur fournisseur est utilisé pour optimiser la répartition des ressources et des activités. Les partenariats d’optimisation et d’utilisation des avantages quantitatifs sont généralement formés pour réduire les coûts, et impliquent souvent l’externalisation ou le partage des infrastructures.
  2. Diminution de risque et incertitudes
    Dans un environnement concurrentiel empreint d’un climat d’incertitude un partenariat peut réduire le risque. Dans ce contexte, il est fréquent que des concurrents créent des alliances stratégiques dans certains domaines, tout en restant rivales dans d’autres.
  3. Acquisitions de certaines ressources et activités
    il n’y a que très peu d’entreprises qui possèdent toutes les ressources, ou effectuent toutes les activités-clés prévues dans leur business-modèle. En principe, ils s’appuient sur d’autres entreprises qui possèdent les ressources nécessaires et qui effectuent les activités-clés nécessaires. De tels partenariats peuvent être créés par l’acquisition de savoir, de licences, ou l’accès à des bases de clients.

Les partenariats peuvent prendre d’autres formes

Comme une entreprise de location de vêtements de mariage, un fleuriste, et un photographe, qui créent un partenariat pour partager gratuitement leurs listes de clients, et collaborer sur des activités promotionnelles qui profiter aux trois parties.

En résumé

Les partenariats-clés peuvent être une partie ou la totalité du business-modèle, et ils contribuent largement à la réussite ou à l’échec d’une entreprise ou d’une carrière professionnelle.

Dix points à retenir

  1. Est le module qui décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires, qui contribuent au succès du modèle d’affaire
  2. Ce sont ceux qui vous soutiennent, et vous aident à accomplir votre travail
  3. Les entreprises créent des partenariats pour optimiser leurs modèles d’affaires ; réduire les risques ; ou acquérir des ressources
  4. Certaines activités sont sous-traitées et d’autres ressources sont acquises à l’extérieur de l’entreprise, car il est souvent difficile de posséder toutes les ressources-clés dans l’entreprise
  5. Il existe des partenariats entre entreprises non concurrentes ou en compétition
  6. Des joint-ventures, utiles pour le développement de nouvelles affaires
  7. Et des relations acheteurs fournisseurs pour s’assurer un approvisionnement fiable
  8. Les motivations de partenariats sont l’optimisation et avantages de masse (coûts)
  9. La diminution de risque et des incertitudes (marchés concurrentiels)
  10. Acquisitions de certaines ressources et activités (acquisition de savoir, licences, accès à des bases clients)

Questions pour faire le point sur les partenariats-clés

  • Qui sont vos partenaires-clés ?
  • Si vous n’avez aucun partenaire-clé, devrez-vous envisager d’en trouver ?
  • Qui sont vos fournisseurs-clés ?
  • Quelles ressources-clés proviennent de vos partenaires ?
  • Quelles activités-clés sont effectuées par vos partenaires-clés ?
  • Quelles activités-clés pourraient être prises en charge par vos partenaires-clés ?
  • Un partenaire-clé pourrait-il prendre en charge une autre de vos activités-clés ?
  • Quelles partenaires-clés peuvent vous aider à trouver de nouveaux clients ?
  • Un partenaire-clé pourrait-il faire connaître votre offre ou délivrer votre prestation en votre nom ?
  • Pourriez-vous diminuer vos coûts en renforçant une relation avec un partenaire-clé ?
  • Pourriez-vous modifier la valeur apportée ou en créer une nouvelle en vous alliant avec un partenaire-clé ?
  • Devriez-vous éliminer un partenaire-clé ?

A présent, dressez la liste de tous vos partenaires-clés

En se faisant, pensez qu’il peut s’agir de collègues de la même entreprise, de membres de votre network ou encore des entreprises externes.

Il est certain que cette démarche revêt une importance capitale, car elle est souvent une partie du succès ou de l’échec d’une entreprise ou de votre carrière professionnelle.

Choisissez par conséquent vos partenaires-clés avec le plus grand soin, et réfléchissez à deux fois avant de faire votre choix final.

Mettez à jour votre matrice, et faites-moi savoir comment les choses se passent pour vous, et si vous avez fait d’autres observations que celles qui sont mentionnés dans ce poste

La prochaine étape… la dernière, que je vais présenter, sera : Coûts : ce que vous donnez

Restez connectés, et venez faire un tour dans les prochains jours.

Lecture proposée

Business Model You
De transposer le BMC sur l’individu — traitée comme une PME — est une approche nouvelle, que les auteurs de Business Model YOU (un groupement collaboratif) ont su faire avec brio. Ce livre, qui propose de réinventer la carrière grâce à une méthode révolutionnaire, est une vraie mine d’or qu’il vaut la peine de parcourir.

Business Model nouvelle génération
Aujourd’hui, de nouveaux secteurs d’activité voient le jour tandis que ceux d’hier s’effondrent. Les jeunes loups défient les acteurs traditionnels, dont certains se battent pour se réinventer et rester dans la course. De nouveaux modèles économiques émergent, qui remettent en cause les principes acquis et ouvrent de nouvelles pistes. Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ? L’ambition de Business Model nouvelle génération est de vous y aider.

Liens utiles

Site officiel (en anglais) des auteurs : https://strategyzer.com/

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